به گزارش افق سرمایه؛ در عصر بیثباتی زنجیرههای تأمین و افزایش فشار نوسانات ژئوپلیتیک، پایداری صنایع مادر، دیگر تنها در گرو توان تولید نیست، بلکه در گرو میزان “تابآوری استراتژیک” آنها تعریف میشود.
در معادلات اقتصادی و صنعتی ایران، برخی نهادها فراتر از یک واحد تولیدی، به عنوان “ستون فقرات” حیات صنعتی کشور شناخته میشوند؛ جایی که هرگونه اختلال در آنها، فراتر از ضرر مالی، میتواند زنجیره تأمین صنایع مادر را با بحرانی جدی مواجه کند.
در این میان، شرکت فولاد مبارکه به عنوان پیشران بیبدیل صنعت فولاد خاورمیانه، همواره با نگاهی استراتژیک، خود را برای سناریوهای بحرانی و غیرمنتظره آماده ساخته است.
حادثهی رخ داده در جریان “جنگ رمضان” و آسیب به یکی از واحدهای راهبردی این مجتمع، تنها یک چالش فنی نبود، بلکه آزمونی سخت برای محک زدن “تابآوری استراتژیک” این سازمان بود؛ رویدادی که نشان داد بلوغ سازمانی فولاد مبارکه در مدیریت بحران و توان بازگشت به مدار تولید، اکنون به استانداردی جدید در سطح صنایع ایران بدل شده است.
از منظر اقتصادی، تابآوری واقعی زمانی معنا مییابد که سازمان بتواند شوکهای اقتصادی را به سرمایهگذاری برای ارتقای بهرهوری تبدیل کند و برخلاف رویکردهای سنتی که هدف را بازگشت به سطح فعالیت پیش از بحران میدانند، فولاد مبارکه از بحران به عنوان یک فیلتر برای حذف ناکارآمدیها و بازسازی زنجیره ارزش استفاده کرد.
فولاد مبارکه با اتخاذ ۵ استراتژی عملیاتی، توانسته است بحرانها را به فرصتی برای تقویت موقعیت رقابتی خود تبدیل کند.
۱. استقلال انرژی؛ گذار به سمت مدل «جزیره انرژی»
وابستگی صنایع ذوبآهن به شبکه سراسری انرژی، یکی از گلوگاههای اصلی در مدیریت ریسک عملیاتی محسوب میشود؛ چراکه هرگونه اختلال در زیرساختهای ملی میتواند مستقیماً منجر به توقف تولید شود.
فولاد مبارکه در پاسخ به این چالش، استراتژی «جزیره انرژی» را با هدف کاهش وابستگی به شبکه سراسری پیگیری کرده است که بر اساس دادهها، این مجموعه با سرمایهگذاری در احداث نیروگاههای سیکل ترکیبی، اکنون بیش از ۷۰ درصد از برق مورد نیاز فرآیندهای خود را از منابع اختصاصی تأمین میکند. این سطح از خودکفایی، ریسک توقف تولید ناشی از ناترازیهای شبکه را به شکل معناداری کاهش داده است. علاوه بر این، بهرهگیری از تکنولوژیهای بازیابی حرارت پسماند علاوه بر افزایش ۱۵ تا ۲۰ درصدی بهرهوری، ظرفیت عملیاتی مجموعه را در زمان کمبود انرژی افزایش داده و پایداری تولید را در شرایط اضطراری تضمین میکند.
۲. بومیسازی استراتژیک؛ تمرکز بر استقلال تأمین قطعات
کاهش وابستگی به زنجیرههای تأمین جهانی، یکی از ابزارهای کلیدی در مقابله با فشارهای خارجی و محدودیتهای تجاری است.
فولاد مبارکه با شناسایی بیش از ۲۵۰۰ قطعه استراتژیک، بستری برای همکاری با شرکتهای دانشبنیان داخلی جهت تأمین این نیازها ایجاد کرده است و بر اساس دادهها، نرخ بومیسازی قطعات حساس در این مجموعه طی دهه گذشته از ۴۰ درصد به بیش از ۸۵ درصد افزایش یافته است که نشان میدهد در صورت محاصره اقتصادی یا قطع مسیرهای ترانزیتی، این مجموعه قادر خواهد بود بخش عمدهای از نیازهای فنی خود را از طریق شبکه تأمین داخلی پوشش دهد.
۳. مدیریت زنجیره تأمین؛ از ذخیرهسازی لجستیکی به مدیریت ریسک استراتژیک
یکی از حساسترین موانع در صنایع سنگین، نوسانات و اختلالات در زنجیره تأمین مواد اولیه و قطعات است.
فولاد مبارکه برای مقابله با سناریوهای قطع دسترسی به بازارهای جهانی، استراتژی خود را از مدل «تأمین بهموقع» به سمت «مدیریت ریسک موجودی» تغییر داده است.
این مجموعه با ایجاد ذخایر راهبردی برای بازههای زمانی۶ تا ۹ ماهه، یک حاشیه امنیت عملیاتی ایجاد کرده است و هدف از این رویکرد، صرفاً انبارداری نیست، بلکه ایجاد پایداری در فرآیند تولید در مواجهه با محدودیتهای تجاری است.
این تغییر رویکرد، باعث شده تا زنجیره تأمین شرکت، در برابر نوسانات ناگهانی بازار جهانی، حساسیت کمتری داشته باشد.
۴. مدیریت بحران؛ گذار از ساختارهای سلسلهمراتبی
در مواجهه با بحرانهای غیرقابل پیشبینی (مانند جنگ یا حوادث فیزیکی در خطوط تولید)، ساختارهای مدیریت سنتی و سلسلهمراتبی، به دلیل کندی در فرآیند تصمیمگیری، ریسکهای عملیاتی را افزایش میدهند.
فولاد مبارکه با بازتعریف مدلهای واکنشگرا، به سمت استقرار «کمیتههای واکنش سریع» حرکت کرده است.
این بازآرایی ساختاری، با تمرکز بر تفویض اختیار به تیمهای عملیاتی، منجر به کاهش۵۰ درصدی زمان پاسخگویی به حوادث شده است و این رویکرد، به جای تمرکز بر مدیریت بحران در سطوح عالی، بر «کنترل بحران در محل وقوع» تأکید دارد و اثرات زنجیرهای آسیبهای احتمالی بر فرآیندهای تولید را به حداقل میرساند.
۵. مدیریت سرمایه انسانی؛ حفاظت از دانش ضمنی
در صنایع استراتژیک، ریسک خروج نیروهای متخصص و از دست رفتن تجربیات عملیاتی، میتواند پایداری تولید را در بلندمدت تهدید کند.
فولاد مبارکه در راستای مدیریت این ریسک، رویکرد خود را از «مدیریت رفاه کارکنان» به سمت «حفظ و انتقال دانش فنی» تغییر داده است و تمرکز اصلی این استراتژی، بر مستندسازی و انتقال«دانش ضمنی» از متخصصان ارشد به نیروهای جوان است که تضمین میکند در صورت بروز تغییرات در نیروی کار یا دوران بازنشستگی متخصصان، پروتکلهای عملیاتی و دانش فنی، بدون وقفه در فرآیند تولید، حفظ و منتقل شوند.
تحلیل عمیق استراتژیهای بهکارگرفتهشده در این مجموعه، گویای یک تحول بنیادین در شیوه مدیریتی فولاد مبارکه است؛ گذاری نظاممند از مدلهای سنتی و “واکنشگرا” به سمت مدلهای “آیندهنگر “این تحول، بر چهار ستونِ استراتژیک استوار است که هر یک، پیوندی مستقیم با کاهش آسیبپذیریهای ساختاری دارند:
- نخست، «بومیسازی فناوری» که به عنوان ابزاری برای خنثیسازی شوکهای ناشی از تحریم و محدودیتهای تجاری شناخته میشود.
- دوم، «استقلال انرژی» جهت تضمین تداوم فرآیندهای پرمصرف و کاهش وابستگی به منابع بیثبات است.
- سوم، «مدیریت چابک بحران» که با ارتقای سرعت واکنش و هماهنگی عملیاتی، زمان بازگشت به مدار تولید را به حداقل میرساند
- چهارم، «حفظ و انتقال دانش ضمنی» که به عنوان ذخیرهی استراتژیک سازمان، از فرسایش سرمایهی انسانی در شرایط بحرانی جلوگیری میکند.
این رویکردهای چهارجانبه، نه تنها ریسکهای ساختاری را به فرصتهایی برای ارتقای توانمندیهای داخلی بدل کرده، بلکه پایداری تولید را از یک «تلاش عملیاتی» به یک «ضمانت استراتژیک» تبدیل کرده است و فولاد مبارکه را از یک تولیدکننده بزرگ فولاد، به یک الگو در حوزه مدیریت ریسک صنعتی تبدیل کرده است.
در ماه جاری، اهدای «تندیس تابآوری ملی» به گروه فولاد مبارکه، گواهی بر توان عملیاتی این مجموعه در مدیریت بحران و تداوم تولید است.
تجربه فولاد مبارکه نشان میدهد که تابآوری یک انتخاب نیست، بلکه یک سرمایهگذاری استراتژیک است و با برنامهریزی برای بدترین سناریوها و سرمایهگذاری بر روی خودکفایی، میتوان از دل بزرگترین بحرانها، همچنان مسیر توسعه را با اقتدار طی کرد.
انتهای پیام/
